Digitálna transformácia sa dnes už stáva sprofanovaným pojmom. V každej firme sa o nej hovorí, každý si pod ňou obvykle predstavuje niečo iné a očakávania sú tiež rôznorodé.
Uvedomujeme si, že bez nej budeme zaostávať za svojou konkurenciou, avšak tí múdrejší ju využívajú práve na zvýšenie svojej konkurenčnej výhody. A to hlavne vtedy, keď pri nej myslíme predovšetkým na toho, kto je pre nás v biznise najdôležitejší – na zákazníka.
Dnes už takmer nik nepochybuje, že využívanie nových technológií nám vie vo firmách pomôcť zlepšiť mnohé veci, avšak ako postupovať? Kde začať? To sú otázky, ktoré si kladú takmer v každej spoločnosti. A v takmer každej spoločnosti už digitálna transformácia prebieha, či už viac alebo menej úspešne. A aké sú najčastejšie problémy, s ktorými sa vo firmách stretávame?
1. „Nerýpme do toho, keď to funguje“
Toto je jedna z najčastejších prekážok akýchkoľvek inovačných iniciatív. Zároveň je tento prístup najviac krátkozraký. Spoliehame sa pritom na to, že konkurencia bude mať podobný prístup a tak ako nám to funguje doteraz a firma prosperuje, tak bude tomu aj naďalej. Bol som svedkom pár firiem, ktoré po dlhom čase prosperity naraz stáli na pokraji krachu a nechápali, čo sa deje.
Nehovorím tu ani tak o nových, lepších a modernejších produktoch a službách, ktoré ponúkame, to zväčša firmy pravidelne zavádzajú. Digitálna transformácia je však predovšetkým o prehodnotení spôsobu podnikania. Je to proces používania digitálnych technológií na vytváranie nových (alebo modifikáciu existujúcich) obchodných procesov, kultúry a skúseností zákazníkov tak, aby sme pokryli meniace sa obchodné a trhové požiadavky.
Darmo vymyslíme novú službu, pokiaľ ju nebudeme schopní vhodne odpromovať, predať a následne sa vhodne starať o zákazníkov, ktorí ju budú využívať. Okrem nových produktov a služieb by sme sa mali zaoberať aj tým, ako získať a udržať si spokojných zákazníkov. Aj to sa dá využiť na marketing a propagáciu spoločnosti.
Pokiaľ sa chceme stať a udržať úspešnými, nestačí len udržiavať súčasný stav. Musíme striehnuť na nové príležitosti, nové technológie a neustále a kontinuálne premýšľať ako veci ešte viac zlepšiť.
2. Chýbajúci digitálny líder
Tým, kto by mal iniciovať myšlienku nasadzovania nových technológií, musí byť predovšetkým výkonné vedenie spoločnosti. To by malo mať jasnú víziu o tom, kam chce firma smerovať, ktorým smerom sa chce rozvíjať a čo chce v budúcnosti dosiahnuť. Bez toho, aby vo významnej miere vedenie spoločnosti podporovalo akékoľvek iniciatívy zavádzania nových technológií, žiadna spoločnosť nemôže úspešne napredovať.
Je dôležité si uvedomiť, že pri tejto úlohe nie je podstatné to, či CEO má prehľad o dnešných technických možnostiach. Ciele a vízie by mali byť postavené bez ohľadu na spôsob, akým sa dajú docieliť. Dôležitejšie sú nápady a prístup zhora nadol – od vízie po spôsob, akým sa dajú uskutočniť.
3. Chýbajúca stratégia
Pri plánovaní digitálnej transformácie by sme predovšetkým mali myslieť na to, čo je naším strategickým cieľom. Nie je však vhodné voliť napríklad „zbaviť sa papierov“ – to býva obvykle len jedným zo spôsobov dosiahnutia naozaj strategického cieľa – ako napríklad zvýšenie spokojnosti zákazníkov, zvýšenie počtu objednávok či zrýchlenie a zefektívnenie procesov.
A keď už spomíname digitalizáciu papierovej dokumentácie – tá býva najčastejším príkladom toho, ako nevhodne si vo firmách nastavujeme ciele digitálnej transformácie. V tomto prípade by nemalo byť cieľom zdigitalizovať vznikajúcu papierovú dokumentáciu ale to, aby papierová dokumentácia vôbec nevznikala. Všetko by malo prebiehať elektronicky a papier použijeme len vtedy, keď bude naozaj potrebný (napríklad kvôli legislatíve).
4. Obavy zo zlyhania
Je prirodzené, že pri každej našej činnosti sme povzbudení úspechom a naopak sme sklamaní, keď sa nám niečo nepodarí. Pri zavádzaní nových vecí by však obavy z neúspechu nemali zabrzdiť naše snahy o dosiahnutie úspechu.
Je kriticky dôležité riadiť sa heslom „Buď sa to podarí, alebo sa niečo naučíme.“ Tento prístup by malo podporovať predovšetkým vedenie spoločnosti, aby nebrzdilo inovačný potenciál v spoločnosti. Ľudia by sa napríklad nemali báť výpovede v prípade čiastkového neúspechu.
Obvykle sa pri neúspechu naučíme, že sme vychádzali zo zlých predpokladov, nemali dostatočne zadefinované požiadavky, podcenili dôležitosť prípravy, alebo sme sa stretli s niektorým z iných problémov, ktoré tu popisujeme.
5. Absencia digitálneho teamu
Kto by mal byť iniciátorom zmien? Majú prichádzať požiadavky z biznisu alebo inšpirácie z IT oddelenia? Veľmi často sa stretávame s tým, že na IT oddelení sa ozýva „Veď nám povedzte čo chcete a my Vám to spravíme,“ a naopak na biznise zaznieva napríklad: „A prečo ste nám nepovedali, že sa toto viem zautomatizovať a nemusím to robiť ručne?“
Rozdiel týchto dvoch svetov tu bude vždy. Ľudia z biznisu sú len veľmi zriedka schopní zadefinovať požiadavky presne tak, ako to očakáva IT špecialista. A naopak, odborník na IT nie je obvykle schopný vidieť problematiku presne takými očami, ako sa na ňu pozerá človek z biznisu.
Firmy, ktoré sú v digitálnej transformácii úspešné, disponujú obvykle tzv. Digitálnymi tímami, ktoré majú pôsobnosť naprieč celou spoločnosťou a tvoria akýsi most medzi technickým svetom a biznisom. Ich súčasťou musia byť inovatívni ľudia, ktorí sa neboja nových vecí a predovšetkým analytici, ktorí sú schopní zadefinovať požiadavky biznisu tak, aby pri realizácii nedochádzalo k nedorozumeniam.
6. Nedostatočná príprava
V praxi sa stretávame bohužiaľ až príliš často s tým, že spoločnosti zanedbávajú dôležitosť samotnej prípravy na projekt. Zvlášť pri digitálnej transformácii je potrebné si uvedomiť, že pozostáva zo série samostatných projektov, z ktorých každý má svoj cieľ, harmonogram, náklady a predovšetkým business case. Bez vhodnej prípravy sú potom zlyhania veľmi časté a chuť pokračovať klesá.
Dobrá analýza by nám mala vytvoriť plán realizácie, ktorý budeme schopní postupne napĺňať. Mala by obsahovať konkrétne návrhy riešení tak, aby tieto mohli byť použité ako funkčné špecifikácie či už pre interný realizačný tím, alebo pre externého dodávateľa. Zároveň by mala obsahovať návrhy postupnosti jednotlivých čiastkových projektov tak, aby sa benefity prejavili čo najskôr a podporila sa tak adopcia realizovaných zmien naprieč spoločnosťou.
Výsledky dobrej analýzy by mali byť nezávislé, avšak zároveň by mali vychádzať z reálnych možností na trhu. Je zároveň veľmi dôležité vziať do úvahy, že technológie napredujú dnes veľmi rýchlo a možnosti, ktoré sú dnes, môžu byť o nejaký čas už na inej úrovni. Dobrá analýza by mala toto zahŕňať – mal by to byť živý dokument, ktorý bude popisovať „high level“ komplexný pohľad na celkový cieľ a detailnejšie popisovať najbližšie realizovateľné kroky.
7. Nevhodný výber „Low hanging fruits“
S témou dobrej prípravy súvisí aj postup, aký dnes používajú tí najúspešnejší. Dosiahnutie rýchlych výsledkov býva veľmi prospešné a vie to povzbudiť ďalšie smerovanie v digitálnej transformácii. Benefity takéhoto prístupu sa však dostavujú len za tej podmienky, ak tieto jednoduché prvé kroky vedú ku celkovému cieľu. Opäť sa vrátim ku príkladu digitalizácie papierovej dokumentácie. Nevhodným spôsobom je napríklad investícia do finančne náročného riešenia digitalizácie ručne vypĺňaných dokumentov, keď naším celkovým cieľom je digitalizácia celého procesu, kedy dokument vôbec nebude vznikať. V takomto prípade pri úspešnom napredovaní vyjdú takéto investície viac či menej navnivoč.
8. „Ja sám, všetko sám“
Častým fenoménom, s ktorým sa u slovenských spoločností stretávame, je rezistencia voči externej pomoci. Obvykle to súvisí s nevhodným prístupom vedenia spoločnosti, ktoré sa snaží šetriť náklady nevhodným spôsobom a očakáva od interného tímu úroveň výstupov, ktoré sú nad rámec jeho možností.
Nie je bohužiaľ výnimkou, keď finančne náročné projekty implementácie IT systémov sú neúspešné a musia sa opakovať často aj niekoľkokrát, pričom to firmy stojí státisíce eur. Až po takýchto neúspechoch sa vedenie firmy naučí, že je potrebné investovať do kvalitnej prípravy a analýzy. Nie každá firma si však môže dovoliť zamestnávať kvalitných a skúsených biznisových analytikov, ktorý dokážu vypracovať kvalitný „blueprint“, nezávisle zhodnotiť všetky potrebné aspekty súvisiace s plánovaným projektom, a ktorí majú zároveň skúsenosti z podobných projektov u iných zákazníkov. Vtedy je pre úspech projektu nevyhnutné angažovať vhodnú externú spoločnosť.
9. Nevhodný výber partnera
Bohužiaľ často sme svedkami alibistického prístupu dodávateľov v zmysle „Milý zákazník, povedz nám, čo chceš urobiť, my Ti to tak urobíme.“ Keď je potom projekt neúspešný, najjednoduchšie je povedať „Ale veď si nepovedal...“
Tak, ako je firma vyrábajúca napr. bicykle odborníkom vo svojom fachu, tak býva dodávateľ riešení napr. pre marketingovú automatizáciu expertom na túto oblasť.
V ideálnom prípade nám skúsená externá spoločnosť pomôže najprv si uvedomiť, či náš zámer je relevantný, zmysluplný, a či prinesie očakávané výsledky. Pomôže nám vidieť problematiku v širších súvislostiach, navrhne odporúčané „best practices“, prípadne navrhne overené riešenie, použitie ktorého minimalizuje riziko neúspechu.
Tí, ktorí to myslia vážne so zámerom nie len predať, ale najmä pomôcť zákazníkovi naozaj dosiahnuť stanovené ciele, môžu dokonca odmietnuť dodať riešenie, pokiaľ si nie sú istí úspechom. V taktom prípade by sme sa mali zamyslieť nad kvalitou prípravy na projekt a do tejto fázy ešte viac zainvestovať.
10. Rozdielna úroveň skúseností
Pri riešení projektov je v ideálnom prípade na oboch stranách (t.j. na strane dodávateľa ako aj na strane zákazníka) skúsený projektový tím, ktorý zabezpečuje bezproblémový priebeh projektu. Je prirodzené, že existuje nerovnováha medzi úrovňami znalostí na jednej aj na druhej strane. Tím na strane zákazníka je expertom na core biznis spoločnosti, tím na strane dodávateľa zase na problematiku dodávaného riešenia. V ideálnom prípade sa tieto dva tímy vhodne dopĺňajú.
Často sa stáva, a to najmä pri zanedbanej príprave na projekt, že počas projektu dôjde ku potrebe niečo zmeniť. Čím je tých zmien viac a čím častejšie sa mení priebeh projektu, tým sa zvyšuje pravdepodobnosť neúspešného výsledku.
Je faktom, že na strane zákazníka je veľmi zriedka možné dosiahnuť rovnakú úroveň skúseností v problematike dodávaného riešenia ako na strane dodávateľa. Je však možné docieliť rovnakú úroveň z pohľadu skúseností v projektovom manažmente. To ostatné musí pokryť dobrá príprava na projekt samotný. A pokiaľ chceme docieliť ešte lepšiu minimalizáciu rizika neúspechu, dobrou praxou je zabezpečiť si tzv. Quality Assurance služby od odbornej firmy, ktorá bude stáť na strane zákazníka a sčasti tak zabezpečovať rovnováhu úrovne skúseností oboch tímov.
