Ak by sme to porovnali s pochybením napr. pri spracovaní projektu, možný následok nesprávneho postupu môže predstavovať neschválenie projektovej žiadosti. Aj keď ide o nepríjemnú skutočnosť, žiadateľ však prišiel „len“ o svoj investovaný čas a potenciálny cieľ realizácie projektu. Naopak pri nesprávnej implementácii projektu, môžu byť dôsledky katastrofálne. Tým najhorším dôsledkom je povinnosť vrátenia celej alebo podstatnej časti už zaplatenej a minutej dotácie. V praxi sa môže stať, že pri nedodržaní všetkých zákonných povinností pri verejnom obstarávaní pri výbere stavebnej firmy bude príslušný riadiaci štátny orgán žiadať vrátanie vyplatenej dotácie späť, čo môže v prípade veľkých investičných projektov aj niekoľko miliónov eur. V prípade mnohých obcí to môže niekoľkonásobne prekračovať celoročný rozpočet obce. V takomto prípade to môže obec dostať do nútenej správy a na dlhé obdobie zastaviť rozvoj celého regiónu. V kontexte súkromného sektora to môže znamenať až bankrot celej spoločnosti. Dotácia, ktorá mala pôvodne pomôcť žiadateľovi dosiahnuť rozvoj a rast, naopak spôsobí pokles až dokonca jeho zánik. K tejto nepriaznivej situácii môže dôjsť aj na základe na prvý pohľad nepodstatnej chyby. Proces administrácie a implementácie projektu je preto dôležitý a náročný proces, ku ktorému musí každý žiadateľ pristúpiť veľmi seriózne. Z toho dôvodu je v prípade väčšiny dotácii finančný náklad na projektový manažment oprávnený a je teda možné ho hradiť priamo z dotácie.
Nešetrite na projektovom manažmente.
Tento predpoklad súvisí s časťou „príprava projektu“. Už pri tvorbe projektovej žiadosti a následne rozpočtu je nevyhnutné myslieť na budúcu implementáciu projektu. Odporúčam reálne sa zamyslieť nad tým, kto bude projektovým manažérom, kto bude mať na starosti finančnú stránku projektu, kto bude zodpovedať za bežné operatívne činnosti, koľko času im to zaberie, koľko to bude stáť. Týmto spôsobom sa žiadateľ vyhne problémom po schválení dotácie v podobe nedostatku finančných zdrojov na pokrytie mzdových nákladov členov projektového tímu.
V praxi sa stáva, že žiadatelia majú tendenciu zapájať do procesu implementácie projektov vlastných zamestnancov „za zásluhy“. Znamená to, že ich dosadia do projektového tímu, preplatia mzdové náklady na základe pracovných výkazov, avšak bez skutočne vynaloženej práce. Ide o nebezpečný postup pri ktorom sa medzi členmi navzájom posúvajú kompetencie a úlohy, pričom nikto sa necíti zodpovedný za projektové výsledky.
Určenie tzv. vlastníka projektu
Každý projekt musí mať tzv. projektového vlastníka. Je to osoba, ktorá je zodpovedná za projekt ako celok a ak aj napriek tomu, že projektový tím ma viacero členov, z ktorých každý má svoje kompetencie, vždy musí byť v tíme jeden človek, ktorý bude povinný prebrať na seba zodpovednosť v prípade, že niekto z členov zlyhá.
Vlastník projektu príde do práce aj cez víkend prípadne ostane v práci do neskorej noci, ak je potrebné dokončiť časovo terminovanú úlohu, aj napriek tomu, že formálne daná úloha nespadá do jeho kompetencií. Prostredníctvom menovania „vlastníka projektu“ dosiahneme zabezpečenie krízového manažmentu, ktorý je v prípade projektov z eurofondov bežný a často nevyhnutný.
Samozrejme, osoba, ktorá bude zodpovedná za túto dôležitú funkciu musí byť o tejto povinnosti upovedomená vopred a musí s ňou súhlasiť.
Dostaňte do autobusu tých správnych ľudí
Netvrdím, že každý z projektového tímu musí mať nevyhnutne predchádzajúce skúsenosti s administráciou projektov zo štrukturálnych fondov EÚ, avšak minimálne už spomínaný „vlastník projektu“, spravidla hlavný projektový manažér by mal disponovať praktickými skúsenosťami s implementáciou obdobných projektov.
Pre zvyšných členov projektového tímu je dôležitá praktická skúsenosť s predmetnou činnosťou, ktorú bude na projekte vykonávať.
Medzi základné role projektového tímu patria:
Projektový manažér – práve tento post je najvhodnejší pre výkon funkcie „vlastníka projektu“. Projektový manažér je zodpovedný za celkovú koordináciu projektu, koordináciu jednotlivých projektových aktivít, strategický manažment, komunikáciu s riadiacim orgánom, kontrolu ostatných členov tímu, sledovanie časového harmonogramu. Projektový manažér by okrem relevantných praktických skúseností s implementáciou projektov mal disponovať všeobecnými projekt manažérskymi skúsenosťami. Mal by vedieť alokovať zdroje a byť schopný realizovať efektívnu kontrolu ich využitia. Pri cezhraničných a medzinárodných projektoch je táto schopnosť ešte podstatnejšia. V medzinárodných projektoch spravidla figuruje viacero (2 až 20 subjektov) partnerov z rozličných krajín EÚ. Každý z partnerov ma spravidla svoj projektový tím, avšak vždy musí byť menovaný hlavný projektový manažér, ktorý bude vystupovať ako „spojka“ medzi jednotlivými partnermi. Ide o náročnú rolu, keďže každý z partnerov sleduje svoje vlastné ciele a jeho členovia projektového tímu nie sú podriadení hlavnému projektovému manažérovi. Ten však musí zabezpečiť, aby každý z partnerov plnej úlohy, dodržiaval termíny a sledoval aj spoločné projektové ciele. Mal by vedieť vyjednávať, presviedčať, vysvetľovať, efektívne argumentovať, komunikovať, počúvať, hľadať riešenia. Istým spôsobom by mal byť „lídrom“, čo je už niečo viac ako projektový manažér. Odporúčam preto, nepodceniť túto funkciu a dosadiť na ňu skúseného človeka, ktorý sa do predmetnej agendy rozumie, chce túto prácu robiť a najmä má na túto prácu čas. Práve otázka času je dôležitá, nakoľko často sa stáva, že rolu projektového manažéra vykonáva síce skúsený manažér, ale často taký, ktorý pracuje na viacerých projektoch a nemá dostatok času na dostatočnú administráciu projektu. Tento problém zväčša nastáva pri menších neinvestičných projektoch, napr. zameraných na vzdelávanie. Paradoxne práve pri týchto projektoch je projektový manažment náročnejší ako v prípade veľkých investičných projektov vo výške niekoľko miliónov eur. Je to najmä z dôvodu, že v prípade malých projektov ide síce o malé finančné čiastky, avšak spravidla finančných operácií je viacero, realizuje sa mnoho aktivít, je potrebné spraviť mnoho výkazov, mnoho finančných dokladov, spraviť viacero verejných obstarávaní, i keď malých, ale aj v týchto prípadoch je potrebné dodržať všetky zákonné postupy. Je teda paradoxné, že projektový manažment vzdelávacieho projektu vo výške 20 000 eur môže byť náročnejší ako manažment veľkého investičného projektu (napr. výstavba námestia v obci) vo výške 1 000 000 eur.
Finančný manažér – predstavuje rolu projektového účtovníka. Nie je nevyhnutné, aby finančný manažér mal prax s riadením projektov z eurofondov. Odporúčam však, aby mal prax s účtovníctvom, finančným manažmentom. Všetky dôležité pravidlá a postupy si finančný manažér naštuduje z finančnej príručky, ktorá je spravidla vydávaná ku každej výzve. Často sa stáva, že rolu finančného manažéra vykonáva firemný resp. obecný účtovník, čo je správny postup. Interný účtovník má nielen skúsenosti s účtovníctvom, ale i detailne pozná situáciu a interné finančné prostredie žiadateľa. Ak však Váš účtovník nemá skúsenosti s finančným riadením projektov z „eurofondov“ je nevyhnutné mu vysvetliť, že aj napriek mnohým tradičným finančným procesom bude musieť „projektové účtovníctvo“ oddeliť od toho tradičného, zákonného účtovníctva, ako i to, že v rámci finančnej administrácie bude nútený často vykonávať úlohy na ktoré nie je zvyknutý a môžu sa javiť ako zbytočné. Keďže ide o nenávratný finančný príspevok, jeho vydokladovanie je prísne a detailné. V kombinácii s ťažkou bruselskou byrokraciou sa celý proces projektového účtovníctva môže javiť pre firemného účtovníka, ktorý je zvyknutý hľadať rýchle riešenia ako zbytočný, zdĺhavý dokonca niekedy nelogický.
Projektový asistent – často nedocenená funkcia v projektovom tíme, na ktorú sa obsadzujú neskúsení a neproduktívni zamestnanci. Avšak práve efektívny a produktívny projektový asistent môže najmä v prípade projektov s viacerými a rozmanitými aktivitami mať veľkú pridanú hodnotu a vo veľkej miere odbremeniť hlavného projektového manažéra a dať mu priestor na výkon strategických úloh. Pri oficiálnej kontrole môže nastať problém aj pri na prvý pohľad nepodstatných záležitostiach (kompletne vyplnené formuláre, správne dátumy, podpisy, cenové ponuky a pod.). V prípade, že to dotácia umožňuje, odporúčam vytvoriť rolu projektového asistenta. Na výkon tejto funkcie opäť nie sú nevyhnutné predchádzajúce skúsenosti s podobnými projektmi. Kľúčová je precíznosť, orientácia na detaily, ochota pracovať s byrokratickými procesmi.
Manažér publicity – je to pozícia, ktorá môže byť v projekte nevyhnutná a je teda povinnosť ju vytvoriť. Má na starosti marketingové úlohy spojené s projektom, ako sú tlačové správy, newsletter, zadávanie zákaziek na tvorbu propagačných nástrojov (reklama v printových médiách, internete, rádiu a pod.). Z toho dôvodu, odporúčam obsadiť tento post zamestnancom, ktorý má skúsenosti s marketingom. Nie je to však podmienka, nakoľko všetky povinné postupy pri projektovej publicite sú zväčša detailne popísané v príručke pre publicitu, ktorá je vydávaná k výzve. Podobne, ako v prípade projektového asistenta, aj pri tejto pozícii sú kľúčové vlastnosti a schopnosti ako sú precíznosť a orientácia na detaily. Keďže táto funkcia nezaberá príliš veľa času, navrhujem v prípade, že to výzva neukladá ako povinnosť nevytvoriť tento post separátne. Túto agendu dostatočne zvládne projektový manažér v súčinnosti s projektovým asistentom.
Manažér monitoringu – v mnohom má podobné črty s manažérom publicity. Manažér monitoringu má na starosti tvorbu monitorovacích správ projektu. Zabezpečuje proces evaluácie priebehu projektových aktivít, dosahovanie projektových cieľov. Podobne, ako v prípade manažéra publicity, aj v tomto prípade odporúčam nevytvoriť túto pozíciu separátne, ak to nie je povinná podmienka stanovená výzvou. Rovnako ako v prípade manažéra publicity, aj v tomto prípade dokáže plnohodnotne túto agendu pokryť projektový manažér a projektový asistent.
Pri kreovaní projektového tímu navrhujem jasne a čo možno najdetailnejšie vyšpecifikovať pracovné pozície a zadeliť kompetencie medzi jednotlivých členov projektového tímu, aby ste sa pri implementácii vyhli problémom vzniknutých z nejasne zadelených úloh a povinností.
Vytvorte si jednoduchý kalendár úloh.
Predmetom tejto časti návodu nie je popisovať všeobecné fakty o projektovom manažmente. Existujú viaceré postupy, metodológie dostupné na internete alebo v knižných podobách. I keď mnohé poznatky z tradičného projektového manažmentu sú aplikovateľné aj v prípade manažmentu projektov z eurofondov, cieľom tohto návodu je poukázať na špecifiká práve tejto kategórie projektov. Samozrejme žiadateľ si môže uľahčiť prácu prostredníctvom rozličných softwarových riešení zameraných na riadenie projektov. Predokladajme však, že žiadateľ nemá túto možnosť a v tomto prípade celkom postačí, ak projektový manažér vytvorí jednoduchý harmonogram všetkých potrebných úkonov na celé projektové obdobie aj keď len na nástenný kalendár. Poznačí naň napr. kedy treba poslať žiadosť o platbu alebo monitorovaciu správu. Okrem priradeniu úloh k časovým termínom navrhujem priradiť aj osobu zodpovednú na dodanie daného výstupu. Zároveň na základe praktických skúseností odporúčam nastaviť časové medzníky s niekoľkodňovým predstihom. Pracovníci majú tendenciu pracovať na úlohám pred deadlinom, čo je však v prípade, že sa objaví neočakávaný problém značne nebezpečné.
Komunikujte
V praxi sa často stretávam s nedostatkami pri implementácii projektov, ktoré vznikli z nedostatočnej komunikácie medzi projektovým manažérom žiadateľa a príslušným projektovým manažérov zo strany riadiaceho orgánu. Odporúčam osobne navštíviť manažéra z riadiaceho orgánu za účelom osobného spoznania sa, zistenia vzájomných očakávaní, nastavenia si spolupráce. Každý človek je špecifický, preto je dobré poznať tieto špecifiká v úvode, nakoľko to pomôže v ďalšom procese predchádzať rozličným nedorozumeniam.
Ďalším negatívom je, že žiadatelia často ignorujú oficiálne semináre k implementácii projektu organizovanými riadiacim orgánom. Uznávam, že sú občas zdĺhavé a teoretické ale na druhej strane predstavujú možnosť prekonzultovania si rozličných otázok nielen s predstaviteľmi riadiaceho orgánu, ale i medzi žiadateľmi navzájom. Odporúčam, poslať na tieto semináre aspoň jedného člena projektového tímu, oplatí sa to.
V tejto časti sme si bližšie rozobrali personálne aspekty projektového manažmentu, pričom v najbližšej sérii si rozoberieme praktické rady zamerané na implementáciu projektu.
