Začiatky firmy Toyota
Koncom devätnásteho storočia bolo najvýznamnejším priemyselným odvetním v Japonsku tkáčstvo. Japonská vláda podporovala vznik malých závodov. Sakichi Toyoda sa vyučil od otca tesárskemu remeslu, a to neskôr využil pri konštrukcii a výrobe drevených tkáčskych stavov. Vyrábal ručné stavy, ktoré boli oproti konkurencii lacnejšie a spoľahlivejšie. Neskôr chcel ľuďom ešte viac uľahčiť prácu na týchto strojoch, a tak sa pustil do vývoja mechanického pohonu. Kúpil parný stroj a experimentoval s parou poháňanými strojmi. V roku 1926 založil firmu Toyoda Automatic Loom Works, predchodcu dnešnej Toyota Group. Pre porovnanie: Ford vznikol v roku 1903 a už v tomto roku vyrábal model A. General Motors vznikli v roku 1908.
Kiichiro Toyoda [1]
V roku 1929 vyslal syna Kiichira do Anglicka, aby predal práva na patent automatického tkáčskeho stavu. Tento kapitál použil na budovanie Toyota Motor Corporation. Otec poslal syna študovať strojné inžinierstvo, kde sa neskôr zameral na technológiu motorov. Dokázal súčasne sledovať technológie v otcovej firme, a tak získal skúsenosti v obrábaní, zlievaní a podobne.
Cesta do Ameriky
Jeho myslenie ovplyvnila cesta do Fordových závodov, kde sa chcel na vlastné oči zoznámiť s automobilovým priemyslom, a tiež so systémom supermarketov, kde sa tovar doplňuje priebežne, ako ho zákazníci kupujú (to bolo neskôr základom pre systém Kanban a tiež Just in Time).
V roku 1934 vyvinula divízia motorov motor typu A, a následne začala vyrábať prvé osobné autá A1 (1935) a AA (1936), ako aj nákladné G1 (1935) .
V roku 1937 vznikla samostatná spoločnosť na výrobu automobilov Toyota Motor Co.
Toyota, model AA z roku 1936[2]
Automobilka General Motors sa už vtedy spojila s Oplom a s Vauxhallom, a bola najväčšou na svete. Napriek hospodárskej kríze, stále pracovala na zdokonaľovaní svojich vozidiel.
Vojna a vývoj po vojne
V dobe postupného budovania podniku vypukla 2. Svetová vojna, v ktorej bolo Japonsko na strane porazených. Američania ako víťazi mohli výrobu áut zastaviť. Ale Američania si uvedomovali, že k povojnovej obnove Japonska bude treba nákladné autá, a firme nakoniec pomohli s novým nábehom výroby.
Toyota KC používaná japonskou armádou v druhej svetovej vojne
Po vojne nastalo oživenie ekonomiky a Toyota nemala problém s objednávkami. Problém bol však s infláciou, peniaze rýchlo stratili svoju hodnotu. Zadlženosť firmy stúpala, a ešte horšie to bolo s platbami od zákazníkov. Firma musela prijať rôzne úsporné opatrenia, čo viedlo k škrtaniu a nespokojnosti zamestnancov. Kiichiri zobral zodpovednosť za neúspechy na seba a odstúpil. Po ňom prevzal vedenie Eiji Toyoda.
Tridsiate roky..
Tieto roky boli pre Toyota Motor Corporation krušné. Vyrábala predovšetkým malé nákladné automobily. Na začiatku vyrábala vozidlá nízkej kvality, za pomoci primitívnych technológií, a ich úspech bol nepatrný.
Vedúci firmy navštívili vtedy Ford a GM a študovali ich montážne linky. Dosť veľký vplyv mala aj kniha Henryho Forda: Dnes a zajtra (Today and Tomorrow, 1926). V rámci skúseností s výrobou tkáčskych stavov zdokonaľovali systém dopravníkov, nástroje presného obrábania, ale aj myšlienku hromadnej výroby.
Japonský trh bol však odlišný: bol malý a dopyt bol veľmi roztrieštený. Ford dosahoval 10-násobnú produktivitu Toyoty. Manažéri vedeli, že si budú musieť osvojiť systém hromadnej výroby. Začali rozmýšľať, ako zdokonaliť sériovú výrobu Henryho Forda tak, aby vyhovovala japonskému trhu.
50-te roky
V tejto dobe po druhej svetovej vojne sa podnik ďalej rozvíjal. Krajina bola podlomená dvoma atómovými bombami, základňa dodávateľov neexistovala, a spotrebitelia nemali peniaze. Šéf Toyoty sa po návrate z ďalšej cesty po USA rozhodol zdokonaliť výrobný proces Toyoty tak, aby dosiahol produktivitu Fordu. Touto úlohou poveril Taiichiho Ohna.
Systém hromadnej výroby firmy Ford bol navrhnutý tak, aby vyrábal veľký počet kusov obmedzeného počtu modelov. Preto boli všetky autá modelu T pôvodne čierne. Vzhľadom na japonský trh, Toyota potrebovala vyrábať väčší počet modelov, a hlavne na jednej linke. Firma Ford mala vtedy veľkú hotovosť a k dispozícii obrovský trh. Naopak, Toyota nemala peniaze a pôsobila v malej ostrovnej krajine. Pretože mala málo zdrojov, potrebovala dosahovať rýchlejší obrat hotovosti. To boli prvé dôvody, zavádzania dnes už úspešných manažérskych metód. Firma Ford mala na rozdiel od Toyoty úplný dodávateľský systém. Toyota si nemohla dovoliť cestu Fordu, ktorou bola sériová výroba veľkého množstva áut, a tým zníženie nákladov na jedno auto. Toyota si potrebovala osvojiť výrobný systém sériovej výroby tak, aby dosahovala vysokú kvalitu, nízke náklady, veľkú pružnosť (jednoduchú zmenu modelu a jeho výrobného objemu), a nízku dobu výroby. Kľúčová bola čo najkratšia cesta od výrobnej linky k zákazníkovi.
Jednokusový tok
Keď Toyoda a ďalší manažéri v roku 1950 podnikli cestu po závodoch v USA, očakávali že budú očarení ich pokrokom. Namiesto toho zistili, že sa ich systém výroby za posledné roky príliš nezmenil, a videli v ňom príliš veľa nedostatkov.
Videli, ako sa na linke vyrába obrovské množstvo výrobkov, ktoré boli uskladňované, aby boli neskôr presunuté na ďalšie spracovanie do iného oddelenia. Závod pripomínal skôr sklad, s množstvom rozrobených dielov a vozíkov.
Sledovali, ako jednotlivé výrobné kroky chrlili kopu polovýrobkov, a ako sa vinou prerušení medzi jednotlivými krokmi hromadili v skladoch. Keďže boli náklady na výrobné kapacity (stroje) vysoké, manažéri chceli dosiahnuť zníženie nákladov na jeden kus neustálim chrlením výrobkov. To bolo príčinou medzivýrobných skladov, nadvýroby, a narastajúceho počtu vadných kusov. V tom zhone, a veľkých časových intervaloch medzi operáciami, si ich často nikto nevšimol.
Tu zbadali japonskí manažéri príležitosť, ako sa vyrovnať v produktivite americkým automobilkám. Ukázalo sa, že úloha vyrovnania sa Fordu v produktivite, nemusí byť v bezhlavom súboji. A tak Ohno robil to čo dobrý manažér: Počas ďalších ciest do USA porovnával výrobu konkurentov s výrobným systémom Toyoty, a postupne odstraňoval nedostatky. Tiež podrobne študoval Fordovu knihu "Dnešok a zajtrajšok". Veď najvýraznejší prvok, o ktorom vedel že si ho musia osvojiť bola práve Fordova pohyblivá montážna linka. Ford vo svojej knihe vyzdvihoval význam nepretržitého toku materiálu, štandardizácie procesov, a odstraňovania strát. Ale to čo Ford hlásal, sa často veľmi neprejavovalo v jeho firme. Jeho firma vyrobila milióny kusov čierneho Fordu T a neskôr A, s využitím hromadného dávkovania výroby. Výsledkom bolo veľké množstvo rozpracovaných áut, ktoré zbytočne čakali v halách. Ľudia z Toyoty to vnímali ako základný nedostatok. Toyota si nemohla dovoliť taký prepych, aby mohla plytvať časom a priestorom. Nemala veľké výrobné a skladové plochy, a nemala peniaze na výrobu veľkého množstva jedného typu. Preto sa manažéri rozhodli využiť Fordovu myšlienku na nepretržitý tok materiálu.
Vytvorili však jednokusový tok (vo Forde sa vyrábalo vo veľkých dávkach), ktorý sa pružne menil podľa požiadaviek zákazníkov a zároveň bol efektívny.
Porovnanie: Mazda3 S (2006), Toyota Matrix (2005) Dodge Caliber (2007), Chevrolet HHR (2006) [3]
Nový systém výroby
V 50-tich rokoch sa teda Ohno pustil do zmien. S podporou oddaných technikov, začal so zmenami výrobného procesu. Uplatňoval pri tom zásady jednokusového toku a prístupu Jidoku, ktorého otcom bol už Sakichi Toyoda pri výrobe tkáčskych stavov (zastavenie stroja keď nastane problém, ktorý môže súvisieť s kvalitou. Pri stavoch to bolo pretrhnutie nite. Pri výrobe áut je to princíp, kedy sa každý nedostatok odstráni priamo na mieste kde vznikol ).
Okrem poučení od Henryho Forda si japonský systém požičal aj ďalšie myšlienky z USA. Jednou z nich bol pojem „systém ťahu", ktorý bol inšpirovaný americkými supermarketmi. Základ spočíva v tom, že je tovar na regál dopravovaný vtedy, keď začne dochádzať. To znamená, že doplňovanie je vyvolané spotrebou. Keď to premietneme do výrobného procesu:
Máme linku na výrobu dverí a následne linku na montáž dverí na auto. Operátori na linke montáži dverí majú určitú zásobu dverí. Nové dvere sa privážajú až keď zásoba klesne pod určitý počet (väčšinou ide o dva zásobníky, z ktorých jeden sa vždy vymieňa). Samozrejme existuje aj núdzová zásoba, v prípade výpadku linky na výrobu dverí v dôsledku poruchy. Tá ja však čo najmenšia. Cieľ je teda nevyrábať dvere, pokiaľ máme dostatočnú zásobu. Nemá zmysel ich vyrábať, ak nevyrábame autá. Ak vyrábame v predchádzajúcom kroku oveľa viac ako potrebujeme v ďalšom, môže dochádzať k plytvaniu zdrojov (práca, čas, priestor).
Systém ťahu bol základom systému Just in Time (JIT). JIT je jedným zo základných pilierov výrobného systému Toyoty,
Systém JIT si osvojilo množstvo firiem po celom svete. JIT je súbor zásad, nástrojov a techník, ktoré firme umožňuje dodávať výrobky v malých množstvách, s krátkymi dodacími lehotami a podľa potrieb zákazníkov. V príklade z automobilky:
Prestavte si že vyrobíte 1000 žltých áut so silným motorom. Tieto autá zhromaždíte na parkovisku. Ďalší rok je ale v móde červená farba, a vplyvom vysokých cien ropy sú v kurze autá z malým motorom. Autá na parkovisku vám neprinesú žiadny zisk. Naopak, ich výroba vás stála veľké náklady. Takisto aj skladovanie.
Ak vyrobíte auto, ktoré si zákazník objednal, poputuje auto z linky k zákazníkovi. Samozrejme, že je cesta trochu komplikovanejšia. Ale princíp je v tom, aby ste vyrábali to čo chce zákazník. Pri dnešných možnostiach výberu výbavy, motorov, farby a podobne by bolo dokonca nemožné vyrábať všetky varianty v požadovanom množstve.
Ešte som chcel v článku spomenúť aj vplyv amerického priekopníka kvality W.E.Deminga, ktorý mal tiež veľký vplyv na japonský systém výroby. Jeho prístup sa stal neskôr známy ako Demingov cyklus, respektíve cyklus PDCA (Plan - Do - Check - Act). O tom snáď neskôr.
Nedá nespomenúť hospodársku krízu v roku 1973 v dôsledku ropného šoku. Toyota sa vtedy prepadla do straty na kratšiu dobu ako iné firmy, a rýchlejšie opäť dosiahla ziskovosti. Japonská vláda vtedy začala organizovať semináre o TPS.
"Tento by potreboval tiež kardiostimulátor" [4]
Súčasnosť
Neskôr Toyota rozšírila pôsobenie metód výroby aj na ďalšie oblasti ako je manažment a vývoj. Odtiaľto pochádza tzv. štíhly manažment a výroba (lean management and manufacturing). Aj pri vývoji japonskí manažéri odstraňovali nedostatky, podobne ako vo výrobe. Sústredili sa iba na to, čo prináša hodnotu, a znížili plytvanie tzv. mudu.
Preto nie je div, že kým vývoj nového modelu trvá americkým automobilkám tri-štyri roky, Japonci ho zvládnu za rok. Tým sú schopní rýchlejšie reagovať na zmeny trhu. Preto bude potrebovať GM tri roky, kým uvedie na trh malé lacné autá s nízkou spotrebou, kým Toyota ich už veselo predáva na americkom trhu.
------------
Dva roky som pracoval v PSA Peugeot Citroen ako špecialista na automatizáciu, kde sa tiež uplatňujú systémy TPS vo výrobe.
Slovník pojmov TPS:
http://procesy-blog.blogspot.com/2008/05/slovnk-pojmov-tps.html
Literatúra:
J. K. Liker: Jak to delá Toyota, Management Press, Praha 2007
Linky:
http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Toyota
Obrázky:
http://en.wikipedia.org/wiki/History_of_Toyota [1,2]
http://www.motortrend.com/roadtests/wagons/112_0605_midsize_hatchback_comparison/performance.html [3]
http://www.gho-englisch.de/Archive/2006/Aug_06/Keefe_Ford.jpg [4]
