Úroveň zdravotníctva na Slovensku teda stojí a padá na financiách a kvalite. Prepojením medzi týmito dvoma piliermi je hodnota zdravotnej starostlivosti. Vzájomný vzťah kvality poskytovanej služby a jej ohodnotenie odrážajúce sa v investovaných nákladoch boli a dnes v podmienkach nie práve priaznivo sa vyvíjajúcej svetovej ekonomiky o to viac sú predmetom vedecko-filozofického bádania takmer vo všetkých odvetviach spoločnosti, zdravotníctvo nevynímajúc. Traduje sa, že zdravotníctvo je bezodná jama, ktorá pohltí toľko finančných prostriedkov, koľko sa jej dostane. Mnohé náhodné pokusy, ale aj systematické štúdie vo svete však ukázali, že zdravotníctvo dno má a dokonca môže fungovať efektívne či minimálne bez zbytočných strát. Treba navyše dodať, že k efektivite vedie v podstate nenáročná cesta. Podmienkou jej zdolania je ale nulová tolerancia ku kompromisom a jednotnosť v pochopení a akceptovaní vytýčeného cieľa všetkými pracovníkmi organizácie vedením počnúc a pomocným personálom končiac.
Prekážky zvyšovania hodnoty zdravorníckej organizácie
Prvým a jedným z hlavných problémov, ktorý bráni efektívnemu fungovaniu systému ZS a ktorý vedie k značným ekonomickým i kvalitatívnym stratám, je chýbajúci komunikačný kanál medzi klinickým prostredím a finančným manažmentom, či už na úrovni poskytovateľa zdravotnej starostlivosti alebo na úrovni celého rezortu. Prevláda dokonca ilúzia, že tieto sféry stoja navzájom proti sebe. Tento dojem vyplýva z mylného názoru klinikov, že úroveň kvality starostlivosti, ktorú poskytujú, je výlučne a priamo úmerne závislá na výške finančnej investície. Okrem toho majú zdravotníci tendenciu vnímať seba samých ako ochrancov pacienta a vlastných profesionálnych štandardov proti požiadavkám prehnane šetrného finančného sektora a len ojedinele priznávajú akékoľvek rezervy v svojom prístupe k profesionálnej práci či požiadavkám efektivity. Na druhej strane finanční manažéri vidia seba ako ochrancov zdrojov organizácie a ich názor, že aj „za málo peňazí, možno zahrať veľa muziky“, je opačným extrémom, ktorý ich stavia do antagonistického vzťahu s klinikmi. V mnohých prípadoch potom nekvalifikovaný pohľad „nezdravotníka“ spôsobí, že ochrana vzácnych finančných zdrojov sa realizuje tradičnou formou prostého krátenia vynaložených prostriedkov a stanovovaním neracionálnych limitov. No pritom práve vzájomná dohoda oboch sektorov je tým, čo prináša benefit zdravotníkom i finančníkom, ale hlavne pacientovi ako ústrednému bodu tohto vzťahového trojuholníka.
Teória zvyšovania hodnoty zdravotnej starostlivosti
Podmienkou udržania a zlepšovania hodnoty poskytovanej ZS je teda pochopenie vzťahu kvality a vynaložených nákladov. Japonský špecialista na otázky kvality Noriaki Kano pred časom definoval najdôležitejšie charakteristiky „modelu spokojnosti zákazníka“ aplikovateľné aj na zdravotnícke prostredie a tým prakticky položil základ integrovaného systému zvyšovania hodnoty zdravotnej starostlivosti. Spokojnosť zákazníka a jeho vnímanie poskytovanej služby závisí podľa Kana v prvom rade od splnenia jeho základných potrieb, ale šťastnejším ho urobí určitá forma pridaného bonusu. Príjemným prekvapením, ktoré maximálnym spôsobom zvýši jeho spokojnosť, je nadštandardná úroveň poskytnutej služby, ktorú neočakával. Poskytovatelia zdravotnej starostlivosti, ktorí pochopili spokojnosť pacienta ako jeden z najdôležitejších atribútov systému riadenia kvality, s využitím tohto trojkrokového mechanizmu dokážu sami významne zvýšiť svoju hodnotu v konkurencii ostatných poskytovateľov. Praktický návod, akým sa PZS môže k splneniu tohto cieľa dopracovať, zahŕňa podľa Noriakiho Kana tri kategórie zlepšení:
Typ I – eliminácia problémov vyplývajúcich z nesplnenia požiadaviek pacienta
Typ II – signifikantná redukcia nákladov pri udržaní alebo zlepšení kvality zdravotnej starostlivosti
Typ III – rozšírenie očakávaní pacienta poskytovaním služieb vnímaných ako neobvykle hodnotných
Kanov I. typ inovácii je zameraný na požiadavky, ktoré pacient očakáva, alebo priamo vyžaduje, a ktorých nesplnenie ohrozuje vnímanie kvality. Zlepšiť preto PZS môže napr. frekvenciu a závažnosť nepriaznivých udalostí počas liečby, dlhé čakacie lehoty alebo odklady liečby, kontrolu nozokomiálnych infekcií a pod. Mnohé zdravotnícke organizácie sa už podujali identifikovať a aktívne vyhľadávať kvalitatívne nezhody, hodnotiť ich frekvenciu a nákladnosť a zapojili zdravotnícky personál do procesu redukcie týchto defektov. Ich skúsenosti potvrdzujú, že úspech sa dostavil.
Kanov II. typ inovácii predstavuje redukciu nákladov pri zachovaní alebo zlepšení kvality. Táto kategória je poskytovateľmi využívaná relatívne najmenej. Jednoduchým príkladom môže byť prijatie opatrenia redukujúceho potrebu duplicitných vyšetrení, ak sa výsledok predchádzajúceho akýmkoľvek spôsobom stratil. Utrpelo tým vnímanie kvality zo strany pacienta a PZS to prinieslo dodatočné náklady.
Kanov III. typ inovácii môže (ale nemusí) ako jediný byť spojený s navýšením finančných prostriedkov. Očakávanou podmienkou takejto investície je pochopiteľne miera návratnosti, ktorú však strategicky zvládnutý cieľ dokáže zaručiť. Obvykle sem možno zaradiť prelomové medicínske objavy alebo novoobjavené lieky či liečebné postupy. Ciele sa však dajú dosiahnuť aj omnoho konvenčnejšími metódami, ako napr. investíciami do informačných systémov, elektronickej archivácie dát, e-mailovej komunikácie a pod.
Rovnováha troch Kanových kategórii spokojnosti zákazníka je tým, čo vplýva na kontrolu nákladovosti a zvyšovanie hodnoty zdravotnej starostlivosti. Naopak nerovnováha medzi nimi má za následok neproduktívnu a chaotickú prevádzku. Pre zabezpečenie rovnováhy je však nutné pochopenie fungovania celého systému a správna identifikácia potrebných opatrení. Pohľad na ne majú však finanční manažéri a zdravotníci odlišný.
Zdravotník a ekonóm – články jedného systému
Napriek tomu, že mnoho zdravotníkov cíti existenciu akéhosi vzťahu medzi kvalitou a nákladmi na zdravotnú starostlivosť, rozhodne ho nevnímajú v plnej hĺbke. Dokazuje to ich deklarovaná ochota pripustiť určité nezhody a omyly v zdravotnej starostlivosti i podieľať sa na ich redukcii, a na druhej strane neustále pretrvávajúci problém s uznaním a redukciou nepotrebných strát a plytvania. Takáto naivita ohľadne finančných a rozpočtových záležitostí sa koniec-koncov prejavuje aj v zmätočnom vnímaní rozdielu medzi potenciálnymi a reálnymi úsporami, čo je vlastne jednou z hlavných príčin nedostatočného využitia II. typu Kanových odporúčaní v procese zlepšovania kvality a efektivity. Opatrenia klinikov v zmysle inovácii typu II, teda s potrebou redukcie finančných nákladov pri zvyšovaní kvality, totiž obvykle vyústia len do potenciálnych úspor (light green dollars) ako napríklad skrátenie nevyužitého času resp. nadčasu zamestnanca, teda financií, s ktorými nie je možné počítať pri navyšovaní rozpočtu. Inými slovami, ide o peniaze, ktoré by nebolo nutné vynaložiť, ak by nedochádzalo k zbytočným stratám. Naproti tomu reálne úspory (dark green dollars) predstavujú skutočné finančné prostriedky ušetrené napríklad redukciou potreby mzdových prostriedkov za nadčasy. Rozlíšenie medzi týmito dvoma kategóriami, identifikácia možností získania „tmavozelených peňazí“ a prijímanie opatrení vedúcich k naplneniu týchto cieľov je plne v kompetencii finančného manažmentu podobne ako efektívne reinvestovanie ušetrených prostriedkov v súlade so strategickým plánom organizácie. Podobne ako klinik pociťuje nepochopiteľný tlak na šetrenie zo strany finančného manažmentu, ekonóm je frustrovaný vysokými nákladmi a márnosťou opatrení, ktorých výsledky sa nematerializujú, teda svetlozelenými peniazmi, ktoré nikdy nestmavnú. Nespokojnosť oboch však pramení v jedinom zdroji – zlom nastavení systému.
Ako ďalej po identifikácii problému?
Nájdenie príčiny zlyhávania systému poskytovania zdravotnej starostlivosti v zmysle kvality a v súvislosti s jej nákladnosťou je len prvým krokom k vyriešeniu problému. I návrh potrebných zmien je bez ich realizácie a overenia ich účinnosti nepostačujúci. Navyše neexistuje univerzálny model vhodný pre ktorúkoľvek organizáciu. Nikdy však neexistujú objektívne dôvody, ktoré by bránili vrcholovému manažmentu pustiť sa do praktickej implementácie racionálnych zmien s úmyslom zvýšiť profit svojej organizácie, kvalitu jej služieb a spokojnosť klienta ale aj s úmyslom redukovať zbytočné výdavky, reformovať neefektívnu personálnu politiku, netransparentné a nie vždy výhodné nákupy atď. Noriaki Kano hovorí, že „aktivita smerujúca k dokonalej kvalite môže započať iba tam, kde si je najvyššie vedenie organizácie vedomé kľúčovej potreby širokej akceptácie problematiky kvality všetkými pracovníkmi a svojej zodpovednosti pri jej zavádzaní“. K tomu je potrebné už len dodať, že uľahčenie vzájomného pochopenia názorov zdravotníkov a ekonómov by malo byť pre manažment zdravotníckej organizácie najvyššou prioritou zaručujúcou finančne efektívne a kvalitné poskytovanie zdravotnej starostlivosti.
Článok bol publikovaný v časopise Slovenský lekár
