Na začiatok trochu histórie k procesu privatizácie:
K oddeleniu siete slovenských Interhotelov od trustu Čedok v Prahe došlo krátko pred našou „nežnou revolúciou“. Bratislavský Čedok (dnes SATUR) bol len predajnou sieťou domácich a zahraničných zájazdov, z ktorých hlavne tie posledné boli obchodne pripravované na predaj Správou zahraničného cestovného ruchu Čedok v Prahe. Tak došlo k tomu, že know-how viažuci sa k zahraničnému obchodu so službami cestovného ruchu (vrátane leteckej prepravy, nakoľko ČSA zostali celé v ČR), zostal v Prahe. V čase „socializmu“ totiž mohli v zahraničnom obchode podnikať len splnomocnené osoby (štátne podniky), čím sa stalo, že na Slovensku boli len tri podniky a v podstate len štyria výkonní ľudia špeciálne školení pre túto oblasť. „Nežná revolúcia“ a čas krátko pred ňou, podpril marketingové a predajné možnosti hotelov, pričom novootvorený Hotel Forum Bratislava (patril Interhotelom Bratislava) ako prvý na Slovensku priniesol svetový know-how aj do odboru „Marketing and Sales“.
Ja (jedna zo zmienených štyroch) som mala to šťastie, že som sa ocitla vo víre udalostí a nielenže som viedla informačnú kampaň v súvislosti so zmenou zákona o cenách v spolupráci s banskobystrickou katedrou cestovného ruchu (dovtedy boli štátom pevne určené maloobchodné a veľkoobchodné ceny), ale pripravila analýzu vo východnej časti Európy vôbec prvého „centrálneho rezervačného systému ubytovania“ na základe FREESALE (používa sa dodnes – predajný systém, ktorému hotel ponúka na predaj denne 4 izby a ďalšie na vyžiadanie). Interhotel Bratislava, kde som vtedy pracovala, odmietol financovať môj nápad, pretože v tom čase slovenská vláda (začiatok roka 1991) odmietla privatizačný návrh vedenia Interhotelov Bratislava (štátny podnik), aby hotelovú sieť privatizovali zamestnanci. Generálny riaditeľ, ktorý privatizačný návrh predniesol, bol odvolaný a na jeho miesto nastúpil človek z úseku údržby. Tým bolo zrejmé, že sa bude realizovať predaj jednotlivých hotelov, teda nie siete.
Pre mňa to bol pokyn založiť súkromnú spoločnosť Interhotel Tourist Service Slovakia s.r.o., ktorá si dala za cieľ podporiť marketing a predaj slovenských štandardných (***) hotelov a pripraviť ich tak v blízkej budúcnosti na zvládnutie predaja služieb do zahraničia.
SW centrálneho rezervačného systému, pre ktorý som vybrala názov InterRes vypracovali odborníci z bývalého trustu Čedok v Prahe (pracujúci už v súkromnej firme a vlastianci začku HORES), pričom zároveň som nadviazala kontakty so sieťami „Interhotel“ v Českej republike, Nemecku, Francúzsku i Veľkej Británii. Francúzi boli nadšení a uviedli kontakt na InterRes vo svojej predajnej literatúre. Z Veľkej Británie sa ozvali hotelieri, ktorí mali záujem prepojiť existujúce siete „Interhotel“ v Európe. Následne sme sa v novembri 1992 stretli na WTM v Londýne... Lenže prišiel rok 1993 a s ním aj mečiarizmus. Hotelierstvo bolo vtedy zaujímavé odvetvie a príťažlivé pre privatizérov. Spolu s nimi prišli aj rozpory medzi vlastníkmi a managermi... Incoming bol zničený na dobrých pár rokov. Zviechať sa začal až v rokoch 2002-3.
Situácia dnes:
Dnes počúvam zo strany hotelierov, že nezávislé hotelové siete na národnej úrovni s vlastným marketingovým a predajným systémom nemajú šance, nakoľko by nemohli konkurovať globálnym rezervačným systémom.
hej strane tieto spolu s predajom služieb nepropagujú krajinu a jej regióny ako turistickú destináciu. Z jednoduchého dôvodu: bolo by to pre nich veľmi drahé.
Keďže Slovensku chýba aj propagácia veľkých podnikateľov v oblasti predaja, odzrkadľuje sa to v nespokojnosti majiteľov a managerov ubytovacích zariadení so štátnou propagáciou. Tá sa snaží (za štátne peniaze) „nahradiť“ či „suplovať“ prácu hotelových reťazcov v oblasti marketingu! Avšak ak na profesionálnej pôde odtrhnete nadväznosť marketingu na predaj, stratí sa efektivita celého procesu, od ponuky až po predaj!
To je dôkaz, že dôležitý je nielen štátny marketing cestovného ruchu (mal by pôsobiť v oblasti produktu cestovného ruchu – nepredajný image turistickej destinácie), ale aj podnikový marketing s úzkym prepojením na predaj a s vlastnou cenovou politikou odlišnou od tej globálnej. Pokiaľ bude takýto model absentovať, nemôžeme očakávať prelom vo vývoji návštevnosti, z hľadiska národohospodárskeho zvýšenie podielu cestovného ruchu na HDP či v platobnej bilancii či z hľadiska podnikateľského prelom vo vývoji počtu prenocovaní, predĺžení sezónnosti či vo zvýšení priemerného percenta vyťaženosti a tým aj vo vyššej ziskovosti.
Preto je nesmierne dôležité a pre posilnenie konkurencie schopnosti slovenských ubytovacích zariadení, aby došlo k:
Oddeleniu riadenia podpory cestovného ruchu ako súčasti regionálneho rozvoja od podnikania
Vytvoreniu komplexného „integrovaného informačného a propagačného systému cestovného ruchu“, ktorý bude propagovať LEN produkt cestovného ruchu a nie služby, t.j. bude vo vzťahu k poskytovateľom služieb uvádzať len linky na ich web stránky
Posilneniu sféry podnikania – či už podporou vzniku nezávislých hotelových reťazcov s nimi zriadenou „marketingovou centrálou“ a „centrálnym rezervačným systémom ubytovania“
Zmysluplnej podpory „kvality služieb“, a to v súvislosti s podnikaním!
Zjednoteniu pojmov v oblasti cestovného ruchu. Nie je možné, aby „súhrn služieb“ sa spájal s pojmom „zájazd“, t.j. balík služieb a rovnako s pojmom „regionálny produkt“!
Zároveň je nevyhnutné v predstihu zlepšiť informovanosť a prístup akademikov a špičkových odborníkov z oblasti cestovného ruchu k pripravovaným zmenám. Badám mnoho odlišných prístupov (cez analýzu legislatívy) len z dôvodu rôzneho výkladu pojmov. A to je nebezpečné, protirečivé a ako také nič neriešiace.
