Jednou zo základných podmienok pre rozvoj cestovného ruchu je mier. Garantuje bezpečnosť návštevníkov. Z domova, či zo sveta. Súčasná situácia je o to náročnejšia, lebo vojna na Ukrajine je doslova za našim plotom, čo niektorých ľudí radikalizuje a oživuje doposiaľ nepoznané prejavy nenávisti, zloby, zákernosti niektorých skupín ľudí, ktorí zakrpateli vo svojom egoizme a nechápu, o čo vôbec vlastne v demokracii, ktorú sme si vari všetci priali, ide. Pandémiu Corony sme vďaka veľkorysej finančnej podpory štátu zvládli. Ale ako ďalej? (článok je dlhý, jeho obsah však poučný)
Nemysleli sme na to, čo prezrádza pohľad do minulosti!
Že po pandémii prichádza hlad, ktorý má tendenciu vyvolať vojny, nás učia svetové dejiny. Pretože spoločnosť ako taká, je oslabená, čo u niektorých evokuje rôzne bludné predstavy. Lenže v 21.storočí je náš duch silnejší, naše vedomie reálnejšie zhodnocuje situáciu, ktorá nás obklopuje a ovplyvňuje naše životy. A to situáciu komplikuje, pretože potrebujeme dlhší čas na hľadanie riešení.
Preto je čas myslieť na obnovu. Na čo naša vláda aj myslí v pláne obnovy. V niektorých smeroch dotýkajúcich sa nášho života.
Ale zatiaľ nie v cestovnom ruchu. Pandémia Corony, vojna na Ukrajine a s ňou sa prehlbujúca energetická kríza, ukazujú stav v cestovnom ruchu v jeho plnej nahote.
Ak chceme tento relatívne mladý a nádejný odbor hospodárstva s obrovskou tendenciou vytvárať pracovné miesta – aj na územiach s ináč malými možnosťami rozvoja iného priemyslu, zachrániť pred hlbokým pádom, musíme myslieť na obnovu aj v tomto odbore. Obnovu celého systému riadenia.
Zároveň robiť všetko preto, aby sme odstránili dopad nesprávne zvolených rozhodnutí v období malej či veľkej privatizácie. Bol to čas, keď „padli domáce hotelové siete“, známe pre svoje kvalitné hotelové štandardy, ako aj pre svoj vyspelý know-how. Mohol by inšpirovať iných dodnes.
Negatíva privatizačných procesov zasiahli najmä incoming, ale aj domáci cestovný ruch. Pretože základom úspechu ubytovacích zariadení je úspešný obchod (vlastný, sprostredkovaný či cez balíky nakupovaných služieb). Obchod je teda to, čo nefunguje a mali by sme vedieť, prečo.
Trochu z histórie:
Do obdobia „pádu železnej opony“ mohli v zahraničnom obchode so službami cestovného ruchu obchodovať len podniky s oprávnením ministerstva zahraničného obchodu. Na Slovensku k nim patrili CK Slovakoturist, DCK Tatratour a Riaditeľstvo slovenských kúpeľov. Na predaj služieb ponúkaných do zahraničia platili zásady dohodnuté centrálne „v Prahe“ (systémom podobným ako rieši v súčasnosti EÚ nákupné ceny plynu) a so zahraničným partnerom boli uzatvárané spravidla voucherovou dohodou (poskytovanie služieb na úver). Ostatní, ktorí sa pohybovali v odbore cestovný ruch, poznali len centrálne stanovené pevné maloobchodné ceny. Zrušením tohto systému a uvoľnením obchodovania so zahraničím (Zákon 526/1990 Zb. o cenách), došlo v mnohých prípadoch k nesprávnemu chápaniu zákona, čo sa napr. dlhodobo prejavilo v duálnej tvorbe cien ubytovania, pričom cenovej politike chýbala akákoľvek štruktúra.
Zrušením VRCV (vnútorného cenového vyrovnania v bankovej oblasti) sa znížila efektívnosť podnikania v oblasti incomingu, čo bol samozrejme ďalší impulz pre zníženie záujmu o podnikanie s obchodom so službami cestovného ruchu na profesionálnej (svetovej) úrovni na zahraničných trhoch, ktoré vylučuje kšeftárenie.
Kým predaj so službami cestovného ruchu na zahraničných trhoch ustrnul, ich nákup rástol - vďaka stúpajúcemu dopytu po zahraničných zájazdoch a razantnému rozvoju outgoingových cestovných kancelárií, najmä Saturu (sprivatizovaná časť predajnej siete Čedoku na Slovensku, ktorý pôvodne predával produkt vytvorený v Prahe, t.j. know-how zostal v Prahe. Pre Satur ho zachraňovali prevažne bývalí pracovníci Slovakoturistu).
Situácia v slovenskom incomingu sa začala meniť až nástupom globálneho rezervačného systému (GDS= Global Distribution System) booking.com, ktorý sa aktivizoval od 2007 predovšetkým z pracoviska vo Viedni (odkiaľ viedol intenzívnu telefonickú inštruktáž), čo znova razantne ovplyvnilo cenotvorbu poskytovateľov služieb. V snahe dostať sa na prvé miesta v ponuke na portáli booking.com, ubytovacie zariadenia poskytovali tejto GDS nízke ceny ubytovania, čo opäť negatívne ovplyvnilo úspech obchodovania domácich podnikateľských subjektov v oblasti incomingu, o domácom cestovnom ruchu nehovoriac. Pretože „módnosť bookovať“ cez GDS oslepila aj ľudí na Slovensku, ktorí jednoduchšie a lacnejšie nakupovali cez GDS, dokonca aj ubytovanie a Slovensku) ako priamo u poskytovateľa služieb, ktorí tým doplácali na svoju vlastnú nerozumnú cenovú politiku. Slovensko tým samozrejme prichádzalo o provízie (dlhú dobu dokonca v SR nezdanené) vyplácané do zahraničia, t.j. prichádzalo aj o potenciálne pracovné miesta, ktoré mohol obchod so službami cestovného ruchu u nás doma vytvoriť.
Súčasnosť:
Prišla Corona kríza a následne aj kríza energetická. Je načase sa spýtať samých seba, kto a čo v takom prípade pomôže. Žiaľ, podnikajúcej verejnosti chýba dôkladná analýza situácie v cestovnom ruchu – aby sa vedeli porovnať a následne konať. Hoci zákon č. 91/2010 Z.z. o rozvoji cestovného ruchu si kladie v jednom zo svojich cieľov zvýšiť vyťaženosť ubytovacích kapacít, rozbor ich vývoja nie je verejne prístupný. Pritom ide o údaj dôležitý nielen pre samotné ubytovacie zariadenie, ale aj pre obchodnú sféru a vôbec – pre prehodnotenie súčasne platného zákona. Podľa percenta vyťaženia tejto kapacity obchodník získava informáciu o možnostiach zľavy z ceny, ktoré ubytovacie zariadenie má. Ak je percento vyťaženia nízke, obchodník nemá šancu so svojou predajnou cenou narábať, pretože nemôže dodávateľa tlačiť s cenou dole (ubytovacie zariadenie by padlo do straty a následne by si nevytvoril finančné prostriedky napr. aj na vlastnú rekonštrukciu, čo znamená zníženie hotelového štandardu). Následne, ak obchodník si nevie prepočítať efektívnosť svojho obchodu, jednoducho nemá o obchodovanie záujem.
Riadenie kríz nás učí, že sú ľahšie zvládnuteľné, ak tieto procesy prebiehajú „zdola hore“ a nie naopak. To vyzdvihuje význam nielen regionálneho riadenia, ale poukazuje aj na potrebu sieťovania ubytovacích zariadení . GDS počas krízy nie sú a ani nedokážu byť dostatočne pružné. Ich efektivita je najvyššia pri „nákupe na poslednú chvíľu“. A to je to, čo ľudia v čase nebezpečenstiev vojny a pandémie nerobia. Pretože dlhšie uvažujú a zvažujú svoje budúce konania. Na poslednú chvíľu sa spravidla rozhodujú len obchodní cestujúci, ktorí by zaiste uprednostnili priamy nákup v rezervačnom systéme hotelovej siete. Samozrejme, za rozumnú cenu!
Riešenie na záver:
Vyjsť z tohto bludného kruhu si vyžaduje zmenu doterajších rozhodnutí. Jedno z nich je –mnou často nielen v mojom blogu, ale aj v rozhovoroch s ľuďmi , založenie nezávislej domácej hotelovej siete s pre ňu typickými hotelovými štandardami, ktorá by mala perspektívu ďalšieho sieťovania sa na nadnárodnej úrovni. Takéto riešenie by malo osloviť v prvom rade mestské ubytovacie zariadenia, ktoré majú špecifickú klientelu. Je efektívnejšie ju oslovovať z jedného miesta – spoločne, t.j. všetkými členmi nezávislých hotelov (vlastnených rôznymi vlastníkmi). Minimálne vo veci riadenia štandardu služieb, spoločného marketingu a organizácie predaja ubytovacích služieb.
Rozhodnutie by malo nasledovať ihneď, t.j. tak, aby sa do ukončenia kríz stihol projekt vytvoriť a stabilizovať. V minulosti som o tejto možnosti častejšie diskutovala s nebohou Ing. Zuzanou Šedivou, znalkyňou štandardu Interhotel (aj prezidentkou vtedy zvanom ZHR SR). Podľa jej úsudku, v tom čase nenastala doba, ktorá by bola vhodná na realizáciu uvedenej myšlienky. Pred necelými štyrmi rokmi v diskusii s vynikajúcim hotelierom som sa dozvedela, že ešte nikdy nebola doba horšia na realizáciu myšlienky založenia nezávislých hotelových sietí. Bolo to v čase pred Coronou. Čo bude po nej a po energetickej kríze, rozhodnite sami. Pre viac zvedavých odporúčam nájsť si nedávny výskum: „Shaping the Future of the Hotel Sector through Consortia – the Portuguese Case“.
(blogerka od r. 1980 vo svojich 26-tich rokoch sa zúčastňovala zasadania tzv. cenovej gescie na Ministerstve zahraničného obchodu v Prahe a následne metodicky usmerňovala metodiku ponuky služieb a ich oceňovania v Slovakoturiste, CK SÚV ČSZTV. V roku 1988 založila v Interhoteli Bratislava zahranično-obchodné oddelenie, ktoré viedla. V roku 1991 popísala analýzu pre vytvorenie prvého centrálneho hotelového rezervačného systému v strednej a východnej Európe, ktorý následne fungoval v systéme Freesale pod názvom InterRes. Tento vývoj štandardizácie predaja s využitím SW však nezodpovedal záujmom vtedajšieho mečiarizmu a nádejný projekt skončil. Dnes doména InterRes.com je registrovaná mne neznámou osobou – naposledy v Južnej Kórei.)
