Je dobre, ak takýto audit vo firme vykoná človek mimo firmy. Nemôže to byť domáci. Narazil by na viaceré problémy. Na prvom mieste by to bol problém prílišnej zaangažovanosti. Človek, ktorý je uprostred systému, nedokáže mať na veci reálny pohľad, pretože pre množstvo stromov nie je schopný vidieť les. Bola tu tiež možnosť, že ak by tieto myšlienky vyjadril otvorene pred šéfmi, nemuseli by pochopiť jeho dobrý úmysel pomôcť dobru veci a mohli by reagovať neadekvátne.Názory, ktoré tu vyjadrím, nepokladám za jediné správne, sú to iba podnety na diskusiu, na dialóg, ktorého úlohou je zmenšiť odstup spôsobený nedostatočnou komunikáciou medzi vedúcimi a ich podriadenými.Na Slovensku po páde totality nastal veľký rozmach firiem. Tí, ktorí na to čakali dlhé roky, mohli si konečne vybrať a začleniť sa do firmy, ktorá bola ich profesii najbližšie. Mohli byť medzi nimi mnohí, ktorí mali o svojej budúcej firme skreslenú predstavu a keď zažili realitu, došlo u nich k vytriezveniu z prvotného nadšenia. Keď zistili, že je to iba ich túžba a s realitou sa rozchádza, slobodne odchádzajú a zaradia sa do inej firmy. Toto je úplne normálne a prirodzené a v takomto prípade bolo lepšie, keď sa vrátili “z kratšej cesty”.Niekedy to však bolo aj ináč. Mladý človek zápal pre firmu skutočne mal a stratil ho buď svojou vinou, alebo vinou šéfa, ktorý mal veľmi ďaleko od dobrého manžéra. Bolo by nerozumné tvrdiť, že chyba je len na jednej, alebo len na druhej strane. Nesprávnym pochopením procesu výchovy k identite firmy došlo na Slovensku k strate mnohých cenných ľudí, ktorí by firmy pohli dopredu.Z mnohých firiem odišlo v priebehu niekoľkých rokov niekoľko desiatok mladých ľudí. Sú firmy, ktoré za desaťročie pôsobenia hovoria až o viac ako stovke odchádzajúcich mladých ľudí. Bolo by prílišným zjednodušením problému, keby sme sa vyhovárali len na lenivosť mladej generácie, zväčšujúcu sa náročnosť mladých na pracovné podmienky a na ich neochotu obetovať svoje schopnosti pre firmu.Tiež by nebolo správne, keby sme tvrdili, že chybu urobili iba šéfovia. Mnohým z mladých nich by sa dala zazlievať ich neochota premáhať prekážky na ceste svojho profesného rastu, že sa napr. viac sústredili na jednu nepríjemnú osobu a nepozerali na väčší kolektív, do ktorého sa chystali zaradiť. Mnohým by sa dalo zazlievať, že neboli ochotní pracovať na sebe a nepovedali svojim šéfom svoje pocity najmä v čase osobnej krízy. Takto ich ochudobnili o cennú spätnú väzbu. Šéfovia nechceli urobiť chybu a niekedy naozaj nemohli za to, že ich nikto neupozornil, všetci o probléme vedeli, iba predstavený nie.Kde sa teda stala chyba? Aj na jednej, aj na druhej strane. Prišli sme o mnoho cenných mladých pracovníkov v školstve, zdravotníctve aj v iných profesiách. Našou úlohou je hlboko sa zamyslieť nad tým, čo v nás a okolo nás je potrebné zmeniť, aby sme s veľkým darom mladosti a dravosti nehazardovali.Každému vo firme by nemalo byť jedno, či v budúcnosti bude, alebo nebude mať spolupracovníkov. Pokúsim sa v sérii článkov načrtnúť aspoň nejaké problémy a východiská, ktoré by mohli zblížiť šéfov s podriadenými. Vychádzam z jednej dôležitej zásady: Obidvom stranám ide o to isté, problém spočíva v neznalosti a v nesprávnej, alebo nedostatočnej komunikácii.
